Tener un buen servicio de atención, medir el NPS o contar con un departamento de CX no significa necesariamente que una empresa esté gestionando la experiencia de sus clientes. La diferencia está en cómo toma decisiones toda la organización.
Hay empresas que afirman trabajar la experiencia de cliente porque han mejorado su contact center, preguntan el NPS después de una interacción o han creado un área específica de CX. Son iniciativas que pueden aportar valor. El problema aparece cuando confundimos una parte con el todo.
La diferencia entre experiencia del cliente y atención al cliente no es simplemente terminológica. La atención al cliente se ocupa de interacciones concretas en las que una persona necesita información, ayuda o una solución. Customer Experience (CX) abarca la percepción que se construye a lo largo de toda la relación con la empresa, antes, durante y después de esas interacciones.
Dicho de otra forma: la atención al cliente forma parte de CX, pero no es CX.
Y esta diferencia implica dos formas muy distintas de entender la relación con el cliente y, sobre todo, de gestionar una compañía. Porque Customer Experience no debería empezar cuando un cliente necesita ayuda. Para entonces, buena parte de su experiencia ya se ha construido.
Qué significa realmente hacer Customer Experience
Customer Experience es la experiencia que una persona construye a partir del conjunto de interacciones y percepciones que mantiene con una empresa. Gestionarla exige una estrategia y, para que funcione de verdad, también tiene que formar parte de la cultura empresarial.
No consiste únicamente en mejorar acciones concretas dirigidas al cliente ni en revisar los procesos por los que este pasa.
La experiencia es el resultado acumulado de todo lo que ocurre en la relación con una compañía: lo que prometemos, lo que vendemos, cómo lo entregamos, las dificultades que ponemos, las expectativas que generamos y la manera en que respondemos cuando algo sale mal. También influyen muchas decisiones internas que el cliente nunca verá, pero cuyas consecuencias sí terminará viviendo.
Por eso hay una diferencia importante entre gestionar puntos de contacto y gestionar la experiencia. Podemos optimizar un email, una llamada, una web o un proceso de onboarding sin haber definido qué experiencia queremos ofrecer en conjunto.
Hacer CX exige una mirada más amplia. Implica estrategia, cultura, procesos, organización y una determinada forma de tomar decisiones. Una compañía customer centric incorpora sistemáticamente la perspectiva del cliente cuando decide, en lugar de acordarse de él únicamente cuando diseña aquello que este verá.
Para dirección, quizá la pregunta más útil sea incómodamente sencilla: ¿estamos gestionando la experiencia o estamos gestionando algunos de sus síntomas?
CX vs atención al cliente: las diferencias esenciales
Aunque ambos conceptos están relacionados, no tienen el mismo alcance ni requieren la misma forma de gestión.
Alcance
CS/AC - Interacciones concretas de atención, ayuda o resolución
CX - Toda la relación entre el cliente y la empresa
Momento
CS - Principalmente cuando el cliente necesita contactar con la compañía
CX - Antes, durante y después de la compra, a lo largo de todo el customer journey
Responsables
CS - Equipos de atención y otras áreas con contacto directo
CX - Toda la organización, con implicación de dirección
Objetivo
CS - Resolver correctamente una necesidad o incidencia
CX - SDiseñar y generar de forma coherente la experiencia que la empresa quiere ofrecer
Gestión
CS - Procesos, canales y calidad de las interacciones
CX - SEstrategia, cultura, procesos, organización, métricas y toma de decisiones
La diferencia fundamental es, por tanto, de perspectiva: atención al cliente gestiona determinados momentos de la relación; una estrategia CX busca gestionar de forma coherente la experiencia completa.
Esto no resta importancia a la atención. Al contrario: permite entender qué papel desempeña dentro de un sistema mucho más amplio.
Atención al cliente es una parte de la experiencia, no la estrategia completa
La atención al cliente es fundamental. Precisamente por eso conviene situarla donde corresponde: dentro de la experiencia, no como sinónimo de ella.
Atención al cliente actúa especialmente cuando una persona tiene una duda, necesita ayuda o algo no ha funcionado como esperaba. Puede resolver muy bien esos momentos y generar una percepción extraordinariamente positiva.
Pero existe una paradoja bastante habitual: algunas compañías necesitan equipos de atención excelentes —y mucho trabajo por parte de esos equipos— porque el resto de la experiencia genera demasiadas fricciones.
El cliente llama porque el proceso no estaba claro. Escribe porque la facturación resulta incomprensible. Reclama porque la política de devolución está diseñada pensando principalmente en las necesidades internas. Necesita que un agente haga un esfuerzo extraordinario para solucionar algo que quizá nunca debería haber ocurrido.
En ese escenario podemos tener una magnífica atención al cliente dentro de una mala experiencia.
Producto, marketing, ventas, operaciones, logística, facturación, tecnología o las propias políticas corporativas intervienen en la experiencia tanto como atención al cliente. Algunas de las decisiones con mayor impacto sobre CX ni siquiera se toman en departamentos que tienen contacto directo con el cliente.
La experiencia se construye antes, durante y después del contacto con soporte
Mirar el customer journey ayuda a entenderlo. La experiencia empieza mucho antes de que exista una incidencia y continúa después de que esta se haya solucionado.
Muchas empresas ponen muchísimo esfuerzo en determinados momentos del journey y bastante menos en otros. El onboarding suele recibir atención porque existe un interés evidente en que el nuevo cliente empiece bien. Después, la intensidad puede caer.
La fidelización no siempre se trabaja con la misma consistencia. Y las bajas son un ejemplo especialmente interesante: en ocasiones se diseñan principalmente para proteger los intereses de la empresa, cuando deberían ser también una parte consciente de la experiencia.
Un cliente no deja de experimentar nuestra marca porque haya decidido marcharse. La facilidad o dificultad para hacerlo, el trato que recibe y la coherencia de ese último contacto pueden influir en lo que contará sobre la compañía e incluso en su disposición a regresar en el futuro.
Pensar en términos de journey obliga a ampliar el foco: no se trata únicamente de atender bien al cliente cuando levanta la mano, sino de comprender qué está viviendo cuando no necesita hablar con nosotros.
Un buen NPS no demuestra por sí solo una buena experiencia de cliente
Otro equívoco frecuente es utilizar la existencia de métricas como prueba de que existe una estrategia CX. Y aquí el NPS merece una conversación aparte.
El problema no es medir. El problema aparece cuando la métrica deja de ayudarnos a comprender la experiencia y se convierte en el objetivo.
Todos hemos visto situaciones que desvirtúan la medición: agentes que piden un 9 porque su evaluación depende del resultado, o dispositivos con las famosas caras verde, naranja y roja colocados delante del propio empleado que acaba de atendernos. ¿Cuántas personas expresan realmente una valoración negativa cuando tienen a esa persona delante?
Podemos discutir durante horas sobre la metodología, pero hay una cuestión empresarial más importante: ¿qué hacemos con la información después?
Si el NPS llega al comité como un número que hay que subir, pero no investigamos suficientemente qué está provocando esa percepción, estamos midiendo más de lo que estamos gestionando.
Una estrategia CX debería conectar las señales del cliente con sus causas: procesos, políticas, comportamientos, herramientas o decisiones internas. La métrica sirve para formular mejores preguntas, identificar patrones y priorizar cambios.
Por eso, ante un NPS determinado, dirección debería interesarse menos por celebrar o lamentar unas décimas y más por entender qué está ocurriendo detrás: qué está mejorando, qué está empeorando, dónde aparece la fricción, qué decisiones internas la provocan y, especialmente, qué vamos a cambiar como consecuencia.
El problema de convertir CX en un departamento aislado
Crear un área de CX puede ser una decisión muy positiva. Delegarle la experiencia completa, no tanto.
CX es transversal porque el cliente atraviesa la organización transversalmente. No entiende —ni tiene por qué entender— dónde termina marketing y empieza ventas, quién depende de operaciones o qué sistema pertenece a tecnología.
El área de CX debería ayudar a que una estrategia customer centric se implemente a lo largo de todo el customer journey y en todos los departamentos. Pero transversalidad no significa llegar con un manual y decir al resto de la organización cómo tiene que trabajar.
Para que funcione, CX necesita escuchar también hacia dentro. Entender las posibilidades, restricciones y objetivos de los compañeros que gestionan cada parte de la experiencia. Incorporarlos al diseño de las soluciones y construir una transformación que sea viable además de deseable.
Ahí dirección tiene un papel difícil de delegar. Si la experiencia es estratégica, sus prioridades deben reflejarse en los objetivos, decisiones y comportamientos que se incentivan en toda la compañía.
Cuando cada área optimiza su parte, el cliente recibe la suma de todas
Una empresa puede funcionar razonablemente bien por departamentos y ofrecer, aun así, una experiencia mediocre.
El ejemplo más evidente aparece cuando ventas tiene como objetivo vender y prácticamente solo vender. Puede alcanzar sus números ofreciendo expectativas que operaciones tendrá dificultades para cumplir. Atención al cliente recogerá después las consecuencias y, paradójicamente, cada departamento podrá seguir defendiendo que ha hecho su trabajo.
Desde dentro vemos departamentos, responsables y KPI. Desde fuera, el cliente ve una sola empresa.
Por eso optimizar cada pieza por separado no garantiza optimizar el customer journey. Si los objetivos individuales y departamentales compiten con la experiencia que queremos ofrecer, tarde o temprano esa contradicción llegará al cliente.
Por qué la experiencia del empleado también condiciona la experiencia del cliente
Si CX depende de lo que hace toda la organización, hay una consecuencia difícil de ignorar: las personas que deben entregar esa experiencia necesitan unas condiciones que les permitan hacerlo.
Ahí entra la Employee Experience (EX) o experiencia del empleado. No como un tema paralelo a CX, sino como uno de los factores que determinan si la experiencia diseñada puede convertirse en realidad.
Un empleado necesita herramientas adecuadas, procesos razonables, información, autonomía y capacidad para tomar determinadas decisiones. Si proclamamos que queremos ofrecer una experiencia cercana y flexible, pero obligamos a los equipos a seguir procesos rígidos ante cualquier excepción, estamos pidiendo un comportamiento que nuestra propia organización dificulta.
Lo mismo ocurre con una cultura de control excesivo y poco empowerment. Podemos formar al empleado en orientación al cliente tantas veces como queramos; si cada decisión necesita tres autorizaciones y todos los incentivos premian otra cosa, la cultura real terminará imponiéndose a la presentación corporativa.
La experiencia del empleado condiciona, por tanto, la capacidad de la organización para entregar la experiencia prometida al cliente. La conexión CX–EX importa porque una estrategia de Customer Experience solo es sostenible cuando quienes deben ejecutarla pueden actuar de forma coherente con ella.
Cómo saber si una empresa está preparada para abordar CX estratégicamente
Llegados a este punto, el diagnóstico no debería empezar preguntando si la empresa tiene un departamento de CX o cuál es su NPS. Hay señales más reveladoras.
Una organización está avanzando hacia una gestión estratégica de CX cuando puede responder con claridad a preguntas como estas:
- ¿Sabemos qué experiencia queremos ofrecer y por qué importa para el negocio?
- ¿La perspectiva del cliente influye realmente en las decisiones o pertenece principalmente al área de CX o atención?
- ¿Conocemos los principales puntos de fricción del customer journey y sus causas internas?
- ¿Las métricas de cliente desencadenan decisiones y cambios o se limitan a alimentar cuadros de mando?
- ¿Los objetivos de las distintas áreas son compatibles con la experiencia que queremos generar?
- ¿Los empleados disponen de herramientas, información y autonomía suficientes para cumplir nuestra promesa al cliente?
- ¿Dirección entiende CX como una cuestión estratégica y transversal, y no como otro nombre para atención al cliente?
No hace falta que todas las respuestas sean perfectas. De hecho, encontrar un “no” puede ser bastante útil: señala dónde existe una distancia entre la experiencia que la empresa dice querer ofrecer y la que su organización está preparada para entregar.
La madurez tampoco consiste en eliminar objetivos comerciales, crear libertad absoluta o hacer que todo el mundo sea responsable de todo. Consiste en encontrar coherencia entre estrategia, cultura, procesos, objetivos y experiencia.
Si alguna de esas piezas falla, no significa que la compañía no pueda trabajar CX. Significa que ya hemos encontrado por dónde empezar.
La pregunta no es si tu empresa “hace CX”, sino cómo está tomando decisiones sobre la experiencia
La diferencia entre experiencia del cliente y atención al cliente acaba llevándonos a una cuestión bastante más amplia que una definición.
Una empresa puede tener un servicio de atención excelente, medir NPS y contar con profesionales especializados en CX. Todo ello suma. Ninguna de esas cosas, por separado o incluso juntas, garantiza que exista una verdadera estrategia de Customer Experience.
CX aparece cuando la organización decide conscientemente qué experiencia quiere generar y consigue trasladar esa intención a su estrategia, cultura, procesos, customer journey y experiencia del empleado.
Por eso quizá deberíamos dejar de preguntar a las empresas si “hacen CX”. La pregunta interesante es otra: ¿qué parte de la experiencia está gestionando realmente tu organización y qué parte sigue quedando fuera de su campo de visión?
Responderla puede resultar bastante más revelador que cualquier indicador.
Si esta reflexión te hace cuestionarte cómo está abordando realmente tu organización la experiencia de cliente, hablemos. En Akuyari podemos ayudaros a profundizar en ese diagnóstico, entender qué está condicionando vuestra experiencia y detectar por dónde tiene sentido empezar.
