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Anticipación, comunicación, adaptación y coordinación: cuatro aprendizajes sobre estrategia de cliente que descubrí donde menos esperaba, durante un viaje familiar por Marruecos.
Hay experiencias que recuerdas por un momento concreto y otras en las que, cuando intentas explicar por qué fueron tan buenas, te das cuenta de que no hubo un único momento extraordinario. Simplemente, todo funcionó.
Eso es lo que me ocurrió durante un viaje familiar a Marruecos. Durante días intervinieron alojamientos, guías, conductores, responsables locales y la persona que coordinaba nuestro viaje desde España. Distintas personas, distintos lugares y muchos momentos en los que algo podía haber fallado. Sin embargo, la sensación fue exactamente la contraria: todo fluía.
Y ahí está lo interesante desde el punto de vista de la experiencia de cliente. Porque detrás de esa aparente facilidad había comportamientos que cualquier empresa debería observar si quiere construir una estrategia de cliente que se perciba en la experiencia real, y no solo sobre el papel.
Cuando todo funciona, la experiencia se convierte en memorable
No podría elegir un único momento del viaje y decir: “esto fue lo que hizo que la experiencia fuera excepcional”. Fue la suma de todo.
Desde que llegamos al aeropuerto, cada persona parecía saber qué tenía que hacer y qué necesitábamos nosotros. Nos recogieron, nos acompañaron hasta el riad, nos ayudaron con las maletas, nos recibieron con té, nos explicaron qué podíamos visitar y se pusieron a nuestra disposición.
Y así, una vez tras otra.
Hubo, sin embargo, un detalle aparentemente pequeño que me llamó especialmente la atención: los conductores llegaban unos diez minutos antes de la hora prevista de recogida.
No me lo esperaba. Y precisamente por eso tuvo impacto.
La puntualidad podría parecer simplemente un requisito básico del servicio. Pero cuando estás viajando por un país que no conoces, dependes de otras personas para desplazarte y tienes un itinerario que cumplir, encontrar sistemáticamente al conductor esperando antes que tú elimina una preocupación. No necesitas llamar, comprobar dónde está o empezar a pensar qué harás si no aparece.
Ese pequeño detalle se repetía junto a muchos otros. Los guías estaban donde debían estar, los alojamientos sabían cuándo llegábamos, los conductores conocían dónde tenían que dejar a cada pasajero y las maletas aparecían en el siguiente punto del recorrido casi sin que tuviéramos que preocuparnos por ellas.
Desde fuera parecía sencillo. Pero que el cliente perciba sencillez no significa que detrás no exista complejidad.
Más bien al contrario.
Anticiparse al cliente requiere hacer el trabajo antes
Uno de los elementos que más contribuyó a nuestra experiencia fue la anticipación. Antes de que tuviéramos que pedir determinadas cosas, alguien ya había pensado en ellas.
Y esta es una de esas ideas sobre orientación al cliente que resultan fáciles de aceptar y bastante más difíciles de ejecutar.
En muchas organizaciones se habla de anticiparse a las necesidades. Pero cuando llega el momento de hacerlo aparecen los distintos tipos de clientes, los arquetipos, los customer journeys, los contextos, los canales y las excepciones. Parece muchísimo trabajo.
¿Y qué ocurre entonces?
Se acaba diseñando una especie de “café para todos”. Se crea un proceso razonablemente válido para la mayoría y, cuando un cliente se queja porque ese proceso no responde a su situación, se toma nota.
El problema es que, en ese modelo, es el cliente quien tiene que detectar nuestras carencias.
Anticiparse exige hacer parte de ese trabajo antes. No significa intentar adivinar cada deseo individual ni diseñar una experiencia diferente para cada persona. Significa conocer suficientemente bien a los clientes y los momentos que atraviesan para identificar necesidades previsibles y resolverlas antes de que se conviertan en una petición o, peor aún, en una queja.
Una señal útil para diagnosticarlo en tu organización es observar cuántas veces el cliente tiene que pedir cosas que, visto desde dentro, eran perfectamente previsibles.
Si ocurre con frecuencia, probablemente hay una oportunidad de anticipación que todavía no estás trabajando.
Comunicar no significa preguntar constantemente al cliente
Durante el viaje, Adela, la responsable con la que habíamos organizado todo desde España, seguía en contacto conmigo. Me escribía de vez en cuando para comprobar que todo iba bien y para que supiéramos que estaba ahí si la necesitábamos.
Pero no estaba preguntando constantemente.
Y había una razón importante: no necesitaba que yo le contara todo lo que estaba ocurriendo. Sus colaboradores locales ya la mantenían informada.
Esto cambia mucho la experiencia.
A veces confundimos seguimiento del cliente con preguntarle continuamente cómo está, qué tal ha ido la interacción anterior o si está satisfecho. Y aunque preguntar es necesario en determinados momentos, trasladar sistemáticamente al cliente la responsabilidad de informarnos puede acabar generando justo el efecto contrario al que buscamos.
En nuestro caso, la comunicación funcionaba porque aparecía cuando aportaba valor. Yo sabía que Adela estaba ahí, que conocía cómo avanzaba el viaje y que podía acudir a ella si surgía algo.
La sensación era de acompañamiento, no de vigilancia.
Llevado a una estrategia de experiencia de cliente, merece la pena hacerse una pregunta: ¿cuánto sabe tu organización sobre lo que le está ocurriendo a un cliente sin necesidad de preguntárselo otra vez?
Cuando los equipos comparten información y existe visibilidad sobre la experiencia, la comunicación puede ser mucho más relevante y también mucho menos invasiva.
Adaptarse no significa que siempre puedas resolverlo todo
Durante el viaje ocurrió algo que ayuda a explicar otra parte importante de la experiencia.
Mi hija olvidó un jersey en el riad de Marrakech. Cuando nos dimos cuenta ya nos habíamos marchado y avisamos para intentar recuperarlo. Lo buscaron e intentaron localizarlo por distintos medios, aunque finalmente no apareció. Cuando el mensaje llegó al responsable, el jersey ya no estaba en el armario y probablemente se había retirado durante la limpieza de la habitación.
¿Por qué utilizar como ejemplo algo que no se consiguió resolver?
Precisamente porque una buena experiencia de cliente no consiste en garantizar que cualquier petición tendrá siempre el resultado que el cliente desea.
Lo que percibimos fue voluntad de ayudar.
La situación no estaba prevista. Ya no formaba parte del itinerario contratado y requería que alguien dedicara tiempo a intentar localizar algo que habíamos olvidado nosotros. Aun así, trataron de resolverlo.
La adaptación funciona así. Los procesos son necesarios para garantizar consistencia y eficiencia, pero deberían dejar margen suficiente para responder cuando la realidad del cliente no encaja exactamente en lo previsto.
Si ante cualquier situación diferente la respuesta habitual de una organización es “el procedimiento no lo permite”, quizá el proceso esté funcionando para la empresa, pero no necesariamente para el cliente.
La coordinación es invisible hasta que falla
Hay otro elemento que completa los cuatro grandes aprendizajes del viaje y que, al analizar la experiencia, resulta difícil ignorar: la coordinación.
Durante esos días interactuamos con muchas personas: conductores, guías, responsables de riads, alojamientos, personal del campamento y responsables de la organización del viaje.
Nosotros veíamos personas diferentes, pero experimentábamos un servicio continuo.
Y eso es tremendamente difícil de conseguir en una empresa.
Un cliente no suele pensar en el organigrama cuando interactúa con una marca. No debería importarle si ahora está hablando con Marketing, Ventas, Operaciones o Atención al Cliente. Tampoco debería necesitar saber qué proveedor externo presta una parte del servicio o qué sistema utiliza cada departamento.
Sin embargo, en muchas organizaciones los silos internos terminan convirtiéndose en trabajo para el cliente.
Tiene que volver a explicar lo que necesita. Un departamento desconoce lo que ha hablado con otro. Una promesa comercial no llega a Operaciones. Atención al Cliente no dispone de determinada información. Cada equipo puede incluso estar haciendo correctamente su trabajo y, aun así, el resultado global ser una mala experiencia.
Esto hace que la coordinación sea una parte fundamental de la estrategia de cliente.
Porque no basta con optimizar cada punto de contacto de manera independiente si las conexiones entre ellos fallan.
Una buena pregunta para evaluar tu propia organización es sencilla: cuando un cliente pasa de un equipo, canal o proveedor a otro, ¿la experiencia continúa o, de alguna manera, vuelve a empezar?
Una estrategia de cliente se reconoce en lo que vive el cliente
Después de aquel viaje podría quedarme con Marruecos, el desierto, los riads, los paisajes, los guías o las personas maravillosas que conocimos.
Pero profesionalmente me quedó también otra cosa: la sensación de haber experimentado una organización realmente orientada al cliente sin que nadie necesitara explicarme que lo estaba.
Lo percibí porque se anticipaban a muchas de nuestras necesidades. Porque la comunicación estaba presente sin resultar agobiante. Porque intentaban adaptarse cuando surgía algo que no estaba previsto. Y porque muchas personas diferentes conseguían trabajar de manera coordinada para que nosotros viviéramos una única experiencia.
Ahí es donde una estrategia de cliente deja de ser una declaración de intenciones.
Observa lo que ocurre hoy con tus clientes: ¿tienen que pedir con frecuencia cosas que podrías haber anticipado? ¿Tus equipos necesitan preguntarles información que otra persona de la organización ya conoce? ¿Existe margen para adaptarse cuando aparece una necesidad no prevista? ¿El cliente percibe las fronteras entre tus departamentos?
Si las respuestas no son las que esperabas, puede que todavía falte convertir la orientación al cliente en un sistema capaz de ejecutarla de forma consistente.
Y esa es, para mí, la pregunta más interesante que dejó aquella experiencia:
¿Cómo consigues que tantas personas, procesos y decisiones funcionen de forma coordinada y fluida para que, desde el otro lado, el cliente simplemente sienta que todo funciona?
Cuando empiezas a hacerte esa pregunta en tu propia organización, probablemente ya no estás hablando solo de mejorar algunos puntos de contacto. Estás empezando a hablar de estrategia de cliente.
Y si quieres llevar esa reflexión a tu propia organización y analizar cómo convertir la orientación al cliente en un sistema consistente, en Akuyari podemos ayudarte a trabajarlo.
Foto de Alex Azabache en Unsplash
